良好的工作經驗通常伴隨著某種程度的挑戰
18. 一加一大於二
- 一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的
- 相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵
- 我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進
- 要求他們把對專案的注意力轉移到公司稅潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義
- 我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作，但團隊還是很重要，因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向
- 團隊的目地並不在於達成目標，而在於統一目標
- 凝結團隊：優越感、產品共同擁有、樂在其中
- 害怕派系是缺乏安全感的症狀
- 凝結團隊或許自視甚高、自給自足、令人討厭、又排外，但跟任何可隨意替換與拼湊的人相比，他們更有助於經理人達成真正的目標
20. 團隊殺手
- 你根本無法讓團隊凝結，你可以祈禱，也可以做些有利於凝結的事，但就是無法讓它發生
- 應用水平思考法(Lateral Thinking) - 倒轉技巧 - 當問題怎麼也解決不了時，與其尋找達成目標的辦法，不如尋找達不到目標的辦法
- 防禦性管理、官僚作風、實體隔離、時間分割、產品的品質降低、虛假的最後期限、派系控制
- 只有一個地方，採取防禦態度一定會遭到反效果：你無法針對無能的部屬，事前採取防護措施，假如員工無法應付手邊的工作，你就註定會失敗，當然，要是這些人真的不適任，你就應該另覓新人；但是你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們
- 「你不信任他們」的訊息，沒有比這個訊息更能阻礙團隊形成的了
- 太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機
- 擁有做對事情的權利(在你上司眼中或政府眼中是對的)並不重要，唯有推有做錯事情的權利，才能讓你自由
- 團隊必須相信自己賴以形成的目標，目標可以是任意的，但至少它得存在
- 沒有團隊空間，就沒有立即而持續的強化作用，也沒有機會形成團隊文化
- 沒有人會談品質降低的產品，他們談的是成本降低的產品，但這兩者通常導致相同的結果
21. 義大利麵晚餐
- 成功將會帶來新的成功，生產力共鳴將會孕育出更多生產力共鳴
- 天生的管理者潛意識裡就知道怎麼做對團隊最好
- 藉由小規模而簡單的成功事件塑造整體經驗，你必須加倍觀寒，才能發現經理人介入其中的痕跡
- 最好的主管，就是能不斷用這種方式管理，卻讓團隊成員感覺不出「有被管理」的主管
22. 敞開心胸
- 培育凝結團隊是很倚賴運氣的事，沒有人可以持續成功，也沒有人可以保證凝結一定發生，特別是培育出最能幹的團隊
- 鐵的事實：某些經理人擅長協助團隊凝結，成功機會也比較大
- 敞開心胸的態度跟防禦性管理完全相反 - 它把人放在該被信任的位置，不採取任何自我防禦措施，完全信任底下所有的人
- 一個傷害個人自尊的工作環境，其本身就是一種「病」
- 你怎麼確定他們不會摸魚？答案很簡單，看他們帶回什麼樣的東西就知道了。
- 對開發人員來說，目視監督是一個笑話，只有囚犯才需要目視監督
- 臭鼬工廠就是一項藏於某處，在管理高層不知情的情況下所進行的專案，因為基層員工對產品的正確性深信不疑，所以拒絕接受管理階層放棄該專案的決定
- 自然權威 - 師傅 + 學徒，經理人 + 工程師 (專業能力)
- 員工比較在乎跟誰在一起工作而不是做那些專案
23. 團隊形成的化學作用
- 營造追求品質的狂熱、提供許多令人滿意的完結(closure)、建立菁英感、允許並鼓勵差異性、保留並保護成功的團隊、提供策略性而非戰術性的指示
- 一個普遍的認知就是，當團隊表現過於突出，便表示經理人怠忽職守，團隊是否嚴格遵守一致的公司標準，幾乎可說是經理人對團隊控制程度的象徵
- 管理上若扼殺與眾不同，就會變得到處與眾不同，當員工表現出桀傲不遜、非常被動、或不願合作，就表示你可能管太多了
- 假如你能影響部屬，使之更具生產力、更目標導向，但也更難控制，你會怎麼做？
- 成功管理的本質就是讓所有人都朝相同的方向邁進
- 這裡有一項很重要的準則，就是團隊必須在某些意識上與眾不同，而非處處與眾不同。 (軍方特種部隊)
- 團隊是一種網絡結構，而非階層結構
- 一點點介異性，就可能對建立凝結團隊有很大的幫助
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