[讀書筆記] Code Craft - Ch1~Ch3

1. 善於防守

• 使用好的程式設計風格和合理的設計
• 不要倉促地編寫程式碼
• 不要相信任何人
• 程式設計的目標是清晰，而不是精簡
• 不要讓任何人做他們不該做的修補工作
• 編譯時打開所有警告開關
• 使用靜態分析工具
• 使用安全的資料結構
• 檢查所有的返回值
• 審慎地處理記憶體 (和其他寶貴的資源)
• 在宣告位置初始化所有的變數
• 盡可能推遲變數的宣告
• 使用標準語言工具
• 使用好的診斷資訊日誌工具
• 審慎地進行強制轉換
• 提供預定的行為、遵從語言習慣、檢查數值的上下限、正確設定常數
• 契約式設計 (design by contract)

2. 精心佈局

• 程式師對程式碼充滿了熱情，因此程式碼的樣式相當能觸動他們的心弦
• 如果你的團隊已經有了一個程式設計標準，那麼就使用這個標準，不要使用你自己喜歡的風格

3. 名正言順

• 如果你無法想出恰當的名稱，那麼你也許就需要改變你的設計了。這是有地方不對勁的徵兆。
• 在進行命名時，將重點放在清晰而非簡潔上
• 在名稱中避免使用多餘的詞。尤其是在型別名中避免使用以下這些詞語：class, data, object, type

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讀了三個章節唯一喜歡的只有第一章而已，先花時間看別本好了，這本書就章節跳著看

[讀書筆記] Peopleware - 第六部 續集

27. 再談團隊殺手

• 大部分團隊殺手所造成的傷害都來自於徹底貶損工作，或貶損從事該工作的人
• 團隊會自動自發設定並堅持一個令人引以為傲的工藝標準
• 管理階層相信藉由掛海報可以培養這些美德(品質)，而非藉由努力工作和管理才幹
• 長期加班是降低生產力的做法，多出來的工作時間總會被不良的副作用給抵銷掉
• 當你打算動用團隊成員不同的加班能力時，這麼做往往會摧毀團隊
• 最好不要為了如期完成而加太多班，即使那是一個當你無法如期完成時可以卸責的藉口

28. 競爭

• 當孩子缺乏父母關愛，沒有注入足夠的時間、尊重、關注與感情，較容易產生競爭
• 競爭有什麼影響？第一個被攜牲的，就是常見於健康團隊中，輕鬆而有有效的同儕指導
• 當今知識工作者所組成的團隊普遍都是技術的混合體，我們越來越相信，大部分的指導係來自於團隊成員本身
• 排除那些不能讓管理人員及工程師以工作成果為榮的障礙，這也就是說「尤其」年度考績制度及目標管理必須停用
• 目標管理及其類似概念乃是管理上的逃避藉口，藉由過分簡化的外部激勵因素來刺激員工的表現
• 任何對團隊成員的差別待遇，都有可能助長競爭，管理者有必要採取行動以降低或彌補這個影響
• 促使團隊死亡的管理作為：年度薪資或獎懲考評、目標管理、讀美特定員工的特殊成就、根據績效稿賞、獎勵、分紅、幾乎任何形式的績效評量
• 協助所有成員都了解，個人成功與整體成功緊緊相扣

29. 流程改善計劃

• 當今大獲成功的標準幾乎全都是介面標準
• CMM的似是而非，在於流程改善是好的，但流程改善計畫就不好了，或至少通常不好
• 能幹的員工始終都在進行流程改善
• 組織越「成熟」，就越不願意冒險
• 貴公司最出名的災難專案，極有可能正是貴公司這幾年來所做過最棒的專案
• 越改善了工作方法，工作就越艱難 - 剩下的都是更知識密集，需要更多技術與經驗的工作
• 最值得做的專案，是那些會導致公司降級的專案

30.讓改變發生

• 人們不只是排斥某個特定的改變，他們排斥所有的改變，那是因為人們痛恨改改
• 頒布新體制的人將成為所有舊體制既得利益者的公敵，至於會從新體制中獲益的人，則不會積極地給予支持
• 對於任何改變，相信、但心存疑慮者才是唯一有意義的潛在盟友，至於兩個極端，盲目忠誠者和強硬反對者都是真正的敵人
• 改變能否成功，就看你如何管理相信、但心存疑慮者
• 別指望以邏輯推理做為說服眾人的王牌
• 咒語：對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的
• 絕對不要貶損舊方法，相反地，應該讚美它，以利於走向改變發生的道路
• 提醒人們任何改善都伴隨著改變，完全都不改變，就無法有所改善
• 一個構想，一個簡化的「更好的做事方式」，就能從舊狀態直接改變至新狀態，事情沒有那麼簡單，絕對沒有
• 改變的發生有賴引進外來因素：改變的催化劑
• 混亂是改變的必經之路，沒有捷徑
• 混亂階段越痛苦，就會覺得新狀態的價值越大 --- 只要你能抵達新狀態
• 舊狀態 -> (外來因素) -> 混亂 -> (概念轉換) -> 施行與整合 -> 新狀態
• 改變不可能在缺乏安全感的情況下發生
• 人類天生對混亂狀態的恐懼感，也許有助於解釋小孩子比成年人更容易學習新事物

31. 人力資本

• 人力資本你可以視為是非常有價值的，若是誤把它視為沉沒費用，只怕會引導經理人採取不當行動，無法留住組織投資的價值
• 「無法留住組織投資的價值」是不良管理的主要結果之一
• 費用 v.s 投資
• 企業整頓的目的，在於擴大編制，而非縮減編制
• 擁有知識工作者的公司必須明瞭，人力資本是他們最重要的投資，好公司早就這麼做了

32. 組織學習

• 學習並非單純的經驗累積
• 當組織自我改造，開始斟酌經驗所顯露出來的意涵，經驗方能轉化為學習
• 學習受限於組織是否有能力把人留住
• 有關組織學習的關鍵問題，並非如何去做，而是在哪裡發生
• 學習型組織通常具備的特徵就是堅強的中階管理層，但很值得指出，如果有裁員的話，最常被裁的就是中階管理層
• 把中階管理層從組織圖中刪除掉，肯定不利於學習，但反過來說卻不一定對，為了塑造出一個生氣蓬勃的學習中心，中階管理者必須相互構通，並學習和睦融洽地一起共事，這非常少見
• 更糟的是，經理人缺乏成任何團隊凝結所必須的要素：產品共同擁有的感覺 「有好東西就佔為己有，無法佔有就毀掉它」

33. 終極的管理罪惡是……

• 任何例行的會議多少都令人懷疑具有儀式的目地，而不是為了取得眾人的共識
• 早期的人力過剩 - 專案始於規畫和設計，初期的活動若能由一支規模略小的團隊負責執行是最好不過的了
• 時間分割不太容易被寒覺

34. 打造社區

• 偉大經理人所能做的事情中最棒的：打造社區
• 社區並不會自己出現在工作中，而是必須被創造出來的
• 打造社區、使社區健全並滿足每一個人的科學，就是政治學
• 拒絕政治是一個災難，是放棄經理人的真正責任

愛德華．戴明(W. Ewards Deming) 『轉危為安』 (Out of the Crisis) 1982

[讀書筆記] Peopleware - 第五部 在此工作應是樂事一樁

工作應該是快樂的

24. 混亂與秩序

• 不再有混亂，我們也不會因此而更快樂，相反地，我們會因無聊而哭泣
• 敞開心胸的經理人則不同，他們樂於把小睏小睏的混亂留給別人
• 建設性地再造少量的混亂 - 先導專案、競賽、腦力激盪、緊張刺激的培訓經驗、訓練、旅遊、會議、慶祝、以及閉關
• 先導專案就是把厚重的標準手冊放一旁，嘗試某些新穎而未經證實的技術，初期會很沒效率，這是改變的代價，但這份代價將使你得到新技術帶來的生產力提升，還有一個額外的好處，就是霍桑效應，亦即當部屬從事不同的新奇事物時，所爆發出來的活力與興致
• 把專案當成採用某些新技術的先導專案，你可能會因此而花比較少的錢
• 當成標準化所達成的是眾產品之間的文件一致性，而無法達到有意義的功能一致性
• 先導專案必須特別注意：不要在任何專案中，對一個以上的新技術進行試驗
• 在最健全的環境裡，專案成員都會了解，在每個專案中，以某個單一新技術進行試驗是受到鼓勵的行為，然而在其他方面就得按照標準來
• 我們每天上班都應該要符合常規並遵守秩序，但還是要保有冒險，做傻事，以及少許建設性混亂的空間

25. 自由電子

• 榮譽會員、大師，以及內部企業家 - 自己決定自己的工作
• 大多數人的確如此 - 喜歡老闆講清楚要達成哪些目標才算成功
• 最佳經理人的特徵，就是有能力找出少數兼具遠見與成熟的關鍵人物，然後任其自由發揮

26. 霍爾格。丹斯克

• 喚醒沈睡的巨人

[讀書筆記] Peopleware - 第四部 培育高生產力的團隊

良好的工作經驗通常伴隨著某種程度的挑戰

18. 一加一大於二

• 一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的
• 相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵
• 我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進
• 要求他們把對專案的注意力轉移到公司稅潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義
• 我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作，但團隊還是很重要，因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向
• 團隊的目地並不在於達成目標，而在於統一目標
• 凝結團隊：優越感、產品共同擁有、樂在其中
• 害怕派系是缺乏安全感的症狀
• 凝結團隊或許自視甚高、自給自足、令人討厭、又排外，但跟任何可隨意替換與拼湊的人相比，他們更有助於經理人達成真正的目標

20. 團隊殺手

• 你根本無法讓團隊凝結，你可以祈禱，也可以做些有利於凝結的事，但就是無法讓它發生
• 應用水平思考法(Lateral Thinking) - 倒轉技巧 - 當問題怎麼也解決不了時，與其尋找達成目標的辦法，不如尋找達不到目標的辦法
• 防禦性管理、官僚作風、實體隔離、時間分割、產品的品質降低、虛假的最後期限、派系控制
• 只有一個地方，採取防禦態度一定會遭到反效果：你無法針對無能的部屬，事前採取防護措施，假如員工無法應付手邊的工作，你就註定會失敗，當然，要是這些人真的不適任，你就應該另覓新人；但是你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們
• 「你不信任他們」的訊息，沒有比這個訊息更能阻礙團隊形成的了
• 太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機
• 擁有做對事情的權利(在你上司眼中或政府眼中是對的)並不重要，唯有推有做錯事情的權利，才能讓你自由
• 團隊必須相信自己賴以形成的目標，目標可以是任意的，但至少它得存在
• 沒有團隊空間，就沒有立即而持續的強化作用，也沒有機會形成團隊文化
• 沒有人會談品質降低的產品，他們談的是成本降低的產品，但這兩者通常導致相同的結果

21. 義大利麵晚餐

• 成功將會帶來新的成功，生產力共鳴將會孕育出更多生產力共鳴
• 天生的管理者潛意識裡就知道怎麼做對團隊最好
• 藉由小規模而簡單的成功事件塑造整體經驗，你必須加倍觀寒，才能發現經理人介入其中的痕跡
• 最好的主管，就是能不斷用這種方式管理，卻讓團隊成員感覺不出「有被管理」的主管

22. 敞開心胸

• 培育凝結團隊是很倚賴運氣的事，沒有人可以持續成功，也沒有人可以保證凝結一定發生，特別是培育出最能幹的團隊
• 鐵的事實：某些經理人擅長協助團隊凝結，成功機會也比較大
• 敞開心胸的態度跟防禦性管理完全相反 - 它把人放在該被信任的位置，不採取任何自我防禦措施，完全信任底下所有的人
• 一個傷害個人自尊的工作環境，其本身就是一種「病」
• 你怎麼確定他們不會摸魚？答案很簡單，看他們帶回什麼樣的東西就知道了。
• 對開發人員來說，目視監督是一個笑話，只有囚犯才需要目視監督
• 臭鼬工廠就是一項藏於某處，在管理高層不知情的情況下所進行的專案，因為基層員工對產品的正確性深信不疑，所以拒絕接受管理階層放棄該專案的決定
• 自然權威 - 師傅 + 學徒，經理人 + 工程師 (專業能力)
• 員工比較在乎跟誰在一起工作而不是做那些專案

23. 團隊形成的化學作用

• 營造追求品質的狂熱、提供許多令人滿意的完結(closure)、建立菁英感、允許並鼓勵差異性、保留並保護成功的團隊、提供策略性而非戰術性的指示
• 一個普遍的認知就是，當團隊表現過於突出，便表示經理人怠忽職守，團隊是否嚴格遵守一致的公司標準，幾乎可說是經理人對團隊控制程度的象徵
• 管理上若扼殺與眾不同，就會變得到處與眾不同，當員工表現出桀傲不遜、非常被動、或不願合作，就表示你可能管太多了
• 假如你能影響部屬，使之更具生產力、更目標導向，但也更難控制，你會怎麼做？
• 成功管理的本質就是讓所有人都朝相同的方向邁進
• 這裡有一項很重要的準則，就是團隊必須在某些意識上與眾不同，而非處處與眾不同。 (軍方特種部隊)
• 團隊是一種網絡結構，而非階層結構
• 一點點介異性，就可能對建立凝結團隊有很大的幫助
• 
  

我不是個好主管

雖然當主管也一段時間了，已經佔了我從開始工作到現在的時間50%，可是我一直沒有做好管理職，或許應該說沒有真的用心在做主管，有一些自己的想法都不知道對還是錯，卻又要帶給新人、資深的同事關於生涯規劃、工作心態的一些想法，說出來自己又沒有太大的把握，我在這方面還太嫩了，對於人生或管理上見識太少，人生經歷也太短，還需要有一個好的主管帶著我成長，如果自己還在人生的路上搖搖晃晃的又要怎麼帶領他人呢？

我可以教所有人有關技術的東西，這些技術我可以講得頭頭是道，因為我會一直學習進修加強自己工程師的能力，而且我很樂意教別人東西(當老師的天性？)，非常開心有人來問我這些問題，還記得一個同事說如果問我問題的話，還要想辦法避免我講太多才行 XD，我想我有天份在專業技術上，但是管理的天份呢？我仍然不確定有沒有。在一間大概30人的公司，當個小小課長是蠻容易的，只要技術能力強就很容易升上去，但一個技術強的不代表能當個好主管。

當主管是完全不同領域了，需要不同的天份，我的心理還沒準備好這回事，也感受我屬下的包容，期許自己有一天能真正做好管理職，只是現在個人興趣還是在專業技術上，我還是沒辦法不寫程式啊。 :)

感謝我的前主管，雖然只帶了我2年多的時間，卻是我當主管的模範。